Il modello nasce agli inizi degli anni '70 quando David Mc Clelland, uno psicologo di notevole fama e particolarmente apprezzato per i suoi studi e test sulla motivazione, venne incaricato di riprogettare la selezione dei funzionari del FSIO (Foreign Service Information Officers), una sorta di diplomatici dislocati all’estero per favorire il consenso della politica americana nel mondo.

Considerando la scarsa predittività dei test attitudinali fino a quel momento utilizzati, e la modesta relazione tra i risultati ed il successo nel lavoro, Mc Clelland decise di costruire uno strumento di selezione evidenziando e raccogliendo i comportamenti di successo nella mansione, dalle interviste di alcuni diplomatici, considerati come eccellenti, inseriti da diversi anni nel ruolo.

Il metodo, utilizzato in seguito nell'ambito della psicologia industriale dalla Mc.Ber & Company, di cui Mc Clelland era fondatore e presidente, è divenuto un modello di individuazione e definizione delle competenze consolidato.

Anche se in Italia il termine "competenza" identifica maggiormente le conoscenze tecniche, così come definita da Boyatzis dell'Hay Mc.Ber Company è "..una caratteristica intrinseca di un individuo e causalmente collegata ad una performance efficace o superiore nella mansione.." (Boyatzis - The competent manager - 1982).

I modelli di competenza sono applicabili in:

• La Selezione. Definire con precisione le caratteristiche psicologiche e tecniche che possono rendere vincenti in una mansione e selezionare i candidati in rapporto a tali caratteristiche non può infatti che migliorare gli esiti della selezione stessa.
• La Pianificazione e lo Sviluppo. Fornisce delle basi concrete ed oggettive per indirizzare le persone nei diversi sentieri di carriera in funzione della corrispondenza delle caratteristiche psicologiche e tecniche richieste con quelle possedute.
• La Formazione. L'applicazione del modello alla formazione è di fondamentale importanza poiché non solo consente di ridurre in modo drastico gli sprechi indirizzando le persone verso quei corsi di cui hanno effettivo bisogno, ma permette anche di tarare l'entità dell'impegno formativo in rapporto alle necessità connesse ai ruoli. Se ad esempio una persona possiede la competenza relazionale a livello 2 su una scala da 1 a 5 (1 min/5 max) sarà per lei necessario raggiungere una competenza di 5 se si dovrà occupare di vendita ma presumibilmente solo di 3 se dovrà svolgere un lavoro tecnico senza la necessità di parlare con altre persone.
• La Valutazione delle Prestazioni. Avere dei profili di competenza per ciascun ruolo graduati e derivati sperimentalmente consente infatti non solo di indicare all'individuo degli standard di eccellenza da raggiungere ma anche di rendere meno arbitraria la valutazione degli aspetti qualitativi della performance notoriamente di difficile apprezzamento.
• I Sistemi Retributivi ed Incentivanti. E' di sicuro il settore di maggiore interesse per l'applicazione del modello per la crescente insoddisfazione verso i tradizionali sistemi retributivi ancorati al peso della posizione ed incapaci di valorizzare a pieno titolo la professionalità individuale.